Het artikel, getiteld “A Configurational Approach to Strategic Change in Family Firms”, biedt bruikbare inzichten in wat strategische verandering in familiebedrijven stimuleert of belemmert. Dit onderzoek, uitgevoerd door Phuong-Anh Nguyen Duong, Wim Voordeckers, Pieter Vandekerkhof, Frank Lambrechts en Rüveyda Kelleci van de Universiteit Hasselt (België) en de Open Universiteit (Nederland) in het kader van dit SBO-project , biedt een nieuw perspectief op het managen van strategische verandering.
Waarom is strategische verandering belangrijk?
Strategische verandering is van vitaal belang voor het lange termijn succes en het voortbestaan van elke organisatie, waaronder ook familiebedrijven. Desondanks onderzoekt bestaand onderzoek vaak factoren zoals bestuur, organisatorische waarden, capaciteiten of bedrijfsgrootte als individuele factoren, wat leidt tot gefragmenteerde inzichten. Aan de ene kant werd bijvoorbeeld de mate waarin familiebedrijven gehecht zijn aan traditie, een van de dominante waarden in familiebedrijven, lang gezien als een bron van weerstand tegen verandering; aan de andere kant zijn sommige van 's werelds grootste veranderingskampioenen familiebedrijven die hun traditie omarmen.
Deze studie wijkt af van de bovengenoemde, typische aanpak en maakt gebruik van een configurationele aanpak en een raamwerk dat is gebaseerd op modellen van fit in de literatuur over familiebedrijven om de combinaties van governance structuren, organisatorische waarden, capaciteiten en bedrijfsgrootte te identificeren die strategische verandering in familiebedrijven kunnen bevorderen of belemmeren. Deze configurationele benadering helpt licht te werpen op verschillende paradoxen of spanningen, in het bijzonder, hoe familiebedrijven veranderingen kunnen bevorderen terwijl ze hun traditie omarmen, of hoe familiebedrijven die kiezen voor veranderingen zowel familie- als bedrijfswaarden in evenwicht kunnen houden.
De belangrijkste bevindingen samengevat
Ten eerste wordt strategische verandering in familiebedrijven bepaald door combinaties van factoren in plaats van geïsoleerde elementen; met andere woorden, geen enkele factor is op zichzelf voldoende om verandering te stimuleren of te voorkomen. Ten tweede identificeren onze analyses zes configuraties die leiden tot hoge niveaus van strategische verandering en drie configuraties die een verklaring bieden voor lage niveaus van strategische verandering. Ten derde hangt de effectiviteit van governance mechanismen, namelijk de aanwezigheid van externe bestuurders en een familiecharter, af van hun combinatie met bedrijfswaarden, capaciteiten en bedrijfsgrootte. Ten vierde kunnen familiewaarden, zoals traditie, strategische verandering bevorderen of afremmen, afhankelijk van hoe ze samengaan met andere factoren zoals governancemechanismen en capaciteiten. Op dezelfde manier kan de bedrijfsgrootte troef of een hindernis zijn voor strategische verandering, afhankelijk van hoe deze grootte met andere organisatorische factoren gecombineerd wordt.
Praktische inzichten voor familiebedrijven
Dit is hoe deze bevindingen zich vertalen in praktijkgerichte strategieën:
Betrek externe bestuurders: de betrokkenheid van externe bestuurders kan de bespreking van ondernemerskwesties in de raad van bestuur vergroten; daardoor kunnen deze bestuurders belangrijke katalysatoren zijn om strategisch ondernemend gedrag te stimuleren. Vooral in kleinere bedrijven die strategische veranderingen ondergaan zonder een sterke focus op familie- of bedrijfswaarden, blijken externe bestuurders, door het inzichtelijk advies dat zij kunnen aanreiken, een belangrijke rol te spelen in het verminderen van de onzekerheid die gepaard gaat met strategische veranderingen. In grotere, ondernemende familiebedrijven die diep geworteld zijn in familiewaarden, kunnen externe bestuurders een neutraal perspectief inbrengen, waardoor het bedrijf zijn strategieën kritisch kan evalueren zonder beïnvloed te worden door door emotionele banden met tradities of beslissingen over nalatenschappen.
Gebruik familiecharters verstandig: Voor grotere familiebedrijven die geen externe bestuurders hebben en zich niet focussen op bedrijfswaarden, is een familiecharter een krachtig governance instrument om middelen vrij te maken en strategische verandering te stimuleren. Door open discussies aan te moedigen over moeilijke onderwerpen zoals dividenduitkering en herinvesteringen, vergemakkelijkt het charter de consensus tussen familiale aandeelhouders. Dit proces brengt niet alleen uiteenlopende belangen op één lijn, maar cultiveert ook een gedeelde visie, waardoor de cohesie en de betrokkenheid op lange termijn worden versterkt. Op die manier helpt het familiecharter om geduldig financieel kapitaal veilig te stellen - een essentiële bron voor het ondersteunen en versnellen van strategische veranderingsinitiatieven.
Combineer governance mechanismen: Voor grote familiebedrijven die weinig strategische ondernemerscapaciteiten hebben, maar sterk geleid worden door familiewaarden, ligt de sleutel tot het bevorderen van strategische verandering, terwijl de traditie behouden blijft, in het combineren van twee governance mechanismen: externe bestuurders en een familiecharter. Externe bestuurders brengen waardevolle externe expertise en netwerken met zich mee, waardoor het bedrijf in staat is om innovatieve strategische richtingen te identificeren en te implementeren, wat de afwezigheid van ondernemerscapaciteiten succesvol compenseert. Als aanvulling hierop versterkt een familiecharter de cohesie door de familie te verenigen rond belangrijke bedrijfsprioriteiten, zoals strategische verandering. Het fungeert als een brug tussen de familie en het bedrijf, bevordert open communicatie en stemt langetermijndoelen en visies op elkaar af. Samen vormen deze governance sinstrumenten een evenwichtig kader dat het bedrijf in staat stelt om veranderingen te omarmen zonder de gekoesterde tradities in gevaar te brengen.
Veranker organisatorische waarden: Verschillende grote familiebedrijven die zowel familie- als bedrijfswaarden integreren in het hart van hun organisatie, gebruiken deze waarden als kompas voor strategische veranderingsbeslissingen. In deze bedrijven speelt de raad van bestuur - die voornamelijk bestaat uit externe bestuurders - een centrale rol als “steward” van deze waarden. Ze werven actief bestuursleden en werknemers die aansluiten bij de waarden van de organisatie en stellen strategieën op die de principes en de langetermijnvisie van de bedrijfsfamilie weerspiegelen.
Valkuilen die men moet trachten te vermijden
Het onderzoek identificeert verschillende bedrijven die sterk de nadruk leggen op familiewaarden, maar er niet in slagen robuuste governance mechanismen op te zetten of bedrijfswaarden en strategisch ondernemend gedrag te cultiveren. Deze onevenwichtigheid belemmert vaak hun vermogen om zinvolle verandering teweeg te brengen. Bovendien zijn grotere familiebedrijven die zowel bedrijfswaarden als strategisch ondernemend gedrag verwaarlozen - en die opereren zonder effectieve governance structuren - bijzonder vatbaar voor stagnatie en ervaren ze significant lagere niveaus van strategische verandering. Dit benadrukt het belang van een evenwichtige aanpak die governance, waarden, capaciteiten en bedrijfsgrootte combineert.
Tot slot
Holistische aanpak: Evalueer de wisselwerking tussen governance structuren, waarden, capaciteiten en bedrijfsgrootte, in plaats van ze als afzonderlijke factoren te beschouwen.
Maak gebruik van familiewaarden: Zie familietradities niet als belemmeringen voor verandering. Zie ze in plaats daarvan als potentiële concurrentievoordelen die strategisch kunnen worden geïntegreerd in veranderingsprocessen.
Governance mechanismen op maat: Kies en implementeer governance structuren, zoals externe bestuurders of familiecharters, die de bestaande waarden, capaciteiten en bedrijfsgrootte van het bedrijf complementeren.
Ontwikkel strategisch ondernemend gedrag: Dit vermogen kan een krachtige motor zijn voor verandering, vooral wanneer het wordt gecombineerd met passende governance structuren.
Aanpassen aan de bedrijfsgrootte: Erken dat strategieën voor het aanjagen van verandering kunnen verschillen afhankelijk van de bedrijfsgrootte. Grotere bedrijven kunnen baat hebben bij andere configuraties dan kleinere.
Omarm complexiteit: Onthoud dat er niet één enkele formule bestaat voor het bereiken van strategische verandering - wat voor de ene organisatie succesvol is, kan voor een andere organisatie niet effectief zijn. Strategische verandering in familiebedrijven wordt bepaald door unieke combinaties van factoren, waardoor het essentieel is om de specifieke context van uw bedrijf te analyseren, zoals governance mechanismen, organisatorische waarden en capaciteiten. Door het juiste “recept” te identificeren en af te stemmen op de specifieke kenmerken van uw organisatie, kunt u zich door de complexiteit navigeren en paden vrijmaken om het niveau van strategische verandering te verhogen.
Slotwoord
Door deze bevindingen en aanbevelingen in overweging te nemen, kunnen managers van familiebedrijven een meer genuanceerde en effectieve aanpak ontwikkelen voor het managen van strategische verandering, door hun unieke kenmerken te gebruiken als potentiële sterke punten in plaats van ze te zien als beperkingen. De weg naar strategische verandering is complex, maar enorm lonend als de juiste combinaties van factoren samenkomen.
Comments